{"id":3737,"date":"2024-08-02T15:26:51","date_gmt":"2024-08-02T13:26:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www2.baltur.com\/it\/?p=3737"},"modified":"2024-09-11T09:13:44","modified_gmt":"2024-09-11T07:13:44","slug":"processi-aziendali-lean-organizzazione-agile-investimenti-mirati-asset-della-crescita-aziendale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.baltur.com\/it\/2024\/08\/processi-aziendali-lean-organizzazione-agile-investimenti-mirati-asset-della-crescita-aziendale\/","title":{"rendered":"Processi Aziendali Lean, Organizzazione agile, Investimenti mirati: asset della Crescita Aziendale"},"content":{"rendered":"

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L\u2019importanza di avere Processi Aziendali Lean, Capacit\u00e0 di Organizzazione agile, e Investimenti mirati, per una Crescita Aziendale al passo coi tempi. Ne parliamo con Mattia Vandi, Responsabile della Supply Chain in Baltur<\/h2>\n

 <\/p>\n

Quando \u00e8 entrato a far parte di Baltur?<\/strong><\/p>\n

Sono arrivato in Baltur nell\u2019Agosto 2022, dopo un percorso di quasi 17 anni in due Multinazionali americane, l\u2019ultima delle quali nel settore Energie Rinnovabili e Trasmissioni Meccaniche.<\/p>\n

Ho deciso di accettare la sfida propostami da Baltur: avviare una serie di revisioni e implementazioni di\u00a0Processi operativi strutturati in ottica Lean Manufacturing<\/strong>, in ambito Supply Chain e Operations, per mitigare le problematiche globali sorte durante il periodo pandemico e con l\u2019avvento della guerra in Ucraina.<\/p>\n

Ho anche scelto l\u2019Italianit\u00e0<\/em>\u00a0come fattore motivante<\/strong>, dopo molti anni in ambito internazionale, perch\u00e9 credo che un\u2019azienda solida e di lungo corso come Baltur abbia molto da dire nel Mercato in cui opera, di ampio respiro internazionale.<\/p>\n

Dove si sono concentrate le vostre azioni fino ad oggi?<\/strong><\/p>\n

Dopo un iniziale periodo di osservazione dei processi e delle interazioni correnti, abbiamo costruito un \u201cPareto delle priorit\u00e0\u201d, dopodich\u00e8 in condivisione con la Direzione e con il mio gruppo \u00e8 stata costruita una\u00a0Roadmap\u00a0<\/strong>perseguibile, definendo gli\u00a0obiettivi da raggiungere<\/strong>\u00a0con le tempistiche ipotizzate.<\/p>\n

Ritengo che condividere una Roadmap sia determinante<\/strong>, perch\u00e9 avere obiettivi comuni coinvolge e motiva fortemente il team.<\/p>\n

Le principali attivit\u00e0 partendo da una riorganizzazione interna sono state l\u2019implementazione\/revisione di indicatori e metriche operative (KPI\u2019s), inserendo regolari condivisioni di\u00a0opportunit\u00e0 di miglioramento<\/strong>, con l\u2019obiettivo di responsabilizzare.
\nAbbiamo da subito introdotto\u00a0strumenti e processi Lea<\/strong>n istituendo un Modello di\u00a0Project Management<\/strong>\u00a0(con\u00a0Action Plan<\/strong>), per gestire i Progetti critici di medio-lungo corso, che coinvolgono pi\u00f9 Enti.<\/p>\n

Avete introdotto nuovi strumenti Aziendali?<\/strong><\/p>\n

In collaborazione con l\u2019Ufficio Commerciale Italia ed Estero, abbiamo ripristinato e migliorato uno strumento d\u2019avanguardia per la gestione e previsione delle Vendite, a mio avviso fondamentale, il\u00a0Demand & Inventory Planner<\/strong>, realizzato \u201ctailor-made\u201d da una societ\u00e0 esterna specializzata.<\/p>\n

Abbiamo recentemente implementato l\u2019S&OP Planning (Sales & Operations), per la condivisione delle strategie Commerciali ed Operative<\/strong>.<\/p>\n

In Produzione abbiamo rilasciato\u00a0due importanti investimenti per il 2024<\/strong>: il primo \u00e8 il potenziamento della\u00a0seconda cabina di Collaudo bruciatori<\/strong>, per evitare colli di bottiglia e\u00a0aumentare l\u2019output produttivo<\/strong>; il secondo \u00e8 l\u2019implementazione del M.E.S. (Manufacturing Execution System<\/strong>), per la raccolta e gestione analitica dei\u00a0dati di Produzione<\/strong>.<\/p>\n

Stiamo inoltre rafforzando la\u00a0partnership strategica<\/strong>\u00a0con alcuni Fornitori, spingendoci sempre pi\u00f9, sia internamente che esternamente, verso un modello gestionale\u00a0S-Q-D-C-I (Safety, Quality, Delivery, Cost, Inventory)<\/strong>\u00a0efficiente, per essere costantemente competitivi sul Mercato e migliorare sempre pi\u00f9 il\u00a0Livello di Servizio ai Clienti<\/strong>.<\/p>\n

Quale approccio ritiene essere strategico per il futuro?<\/strong><\/p>\n

Sicuramente un approccio ed un\u2019organizzazione che tenga conto (e bilanci bene) i tre elementi fondamentali:\u00a0Persone, Processi, Performance<\/strong>. Non c\u2019\u00e8 successo che non passi da questi fattori, ciascuno naturale conseguenza degli altri due.<\/p>\n

Ritengo che per un\u2019azienda delle dimensioni di Baltur sia indispensabile essere\u00a0agili ed organizzati<\/strong>\u00a0allo stesso tempo, lavorando\u00a0in squadra<\/strong>, misurandosi e migliorandosi continuamente.<\/p>\n

I vincoli imposti dalla globalizzazione cambiata negli ultimi quattro anni, e gli effetti sulle supply chain vanno intercettati velocemente, occorre essere in grado di ripensare le proprie strategie.<\/p>\n

Dal punto di vista pratico, saremo focalizzati sul monitoraggio e bilanciamento dei cicli produttivi e relativa schedulazione di Produzione, per ottimizzare la nostra\u00a0Value Stream interna ed esterna<\/strong>, dando ancora pi\u00f9 importanza ai Prodotti finiti cosiddetti\u00a0Fuori Standard<\/strong>\u00a0(per grandi impianti a specifica del Cliente), oltre ad essere sempre\u00a0attenti agli aspetti della Sicurezza<\/strong>.<\/p>\n

Investiremo anche in\u00a0Formazione<\/strong>, per dare alle nostre Risorse l\u2019opportunit\u00e0 di accrescere le proprie competenze, sia tecniche che comunicative.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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